Ten post jest autorstwa Shane'a Anastasiego, CEO i założyciela PS Principles, którego celem jest pomoc zespołom projektowym zorientowanym na klienta w skuteczniejszej realizacji projektów. Obejrzyj wersję na żądanie webinarium Shane'a na temat jego programu certyfikacji i tego, jak prowadzi on do lepszego zarządzania projektami.
Zbyt wiele projektów. Za mało zasobów. Wysoki wskaźnik odejść. Niskie morale i słaba reputacja zarówno wewnątrz, jak i na zewnątrz firmy. Podczas gdy skutki spirali spadkowej usług profesjonalnych są łatwe do zidentyfikowania, trudno jest dostrzec jej pierwotne przyczyny. Próby poprawy zarządzania zasobami lub nadzoru nad projektami pomagają, ale nadal maskują rzeczywiste kwestie nieefektywności operacyjnej w naszych podstawowych modelach dostarczania usług dla klientów.
W idealnym świecie każdy projekt wymagałby dedykowanej grupy zasobów o określonym czasie realizacji. Wysyłalibyśmy zespół ludzi w poniedziałek i przed zaplanowaną datą zakończenia wszyscy byliby wolni, aby rozpocząć kolejne zaangażowanie. Chociaż wiemy, że nie jest to możliwe, podstawowe przyczyny spirali spadkowej można zidentyfikować jedynie poprzez zbadanie głównych odstępstw od niej.
Odejście #1: Umożliwienie klientom kontrolowania przychodów
Zamiast wyjaśniać, że klient właśnie zapewnił sobie utalentowany zespół zasobów na określony czas, pozwalamy mu zmienić harmonogram projektu, aby dopasować go do swojej dostępności. To dostosowanie pozwala im dyktować naszą zdolność do generowania przychodów z tego zaangażowania. Dlaczego pozwalamy na to bez konsekwencji? W umowie wspólnie uzgodniono harmonogram, pojemność zasobów i oczekiwaną miesięczną cenę.
Możemy to częściowo kontrolować. Napisałem umowy, które wymagają od klienta zaangażowania w projekt, w przeciwnym razie zasoby zostaną przeniesione. Innymi słowy, jeśli nasz zamiar wygenerowania przychodów z tego projektu zostanie udaremniony wyłącznie przez brak zaangażowania klienta, mamy prawo szukać tych przychodów gdzie indziej. Testowaliśmy to podejście przez ponad dwa lata i nigdy nie zdarzyło się, by klient odrzucił klauzule. Dzieje się tak, ponieważ ma to sens dla wszystkich w momencie zamykania transakcji.
Odejście #2: Wielowarstwowy personel projektu
Aby zrekompensować odejście nr 1, zaczynamy nakładać projekty na konsultantów, aby uwzględnić nieefektywność generowania przychodów. Niedawno usłyszałem, jak ktoś powiedział, że powinniśmy przydzielać zasoby, szacując maksymalną liczbę projektów, które może obsłużyć jedna osoba. Jeśli dana osoba byłaby w stanie obsłużyć 4 z tych projektów, to powinna zatrudnić 25% pracowników do każdego z nich. Chociaż rozumiem proces myślowy stojący za tym podejściem, obarczanie konsultanta maksymalną liczbą projektów może przyspieszyć spiralę spadkową.
Takie podejście maksymalizuje wpływ przełączania kontekstu, eskalacji lub fluktuacji obciążenia pracą na wszystkie projekty. Gdy jeden projekt ma problem, wpływa on teraz na maksymalną liczbę innych projektów. To pogłębia wpływ. Zamiast tego celem powinno być zminimalizowanie jednoczesnych projektów. Możemy to osiągnąć, koncentrując naszą metodologię dostarczania na maksymalizacji wykorzystania zasobów tam, gdzie to możliwe. Na przykład, prowadząc firmę konsultingową CPQ, zbudowaliśmy model obsadzania projektów, który przez cały czas zużywał co najmniej 50% zasobów. Wyjaśniliśmy klientom, że ten poziom zasobów daje im największą możliwą szansę na sukces; co jest prawdą.
Dla klientów świadomość, że każdy z zasobów ma tylko jeden inny projekt, dawała im pewność, że nasz zespół jest zaangażowany w ich sukces. W ramach taktyki sprzedażowej poprosiliśmy klientów, aby zapytali naszych konkurentów, czy zagwarantowaliby taki sam stosunek konsultantów do projektów. Nie trzeba dodawać, że okazała się to zwycięska taktyka.
Odejście #3: Kontrolowanie postępów projektu
Kiedy projekt nie kończy się na czas, przeszkadza to w rozpoczęciu kolejnego projektu. To zamieszanie sprawia, że wygląda na to, że potrzebujemy lepszego zarządzania zasobami. To może pomóc, ale nie powstrzyma niedostępności zasobów z powodu opóźnień w projektach. Jeśli chcemy rozwiązać ten problem, musimy skupić się na poprawie kontroli nad projektami.
Odpowiedzialność klienta na etapie projektowania jest kluczem do ukończenia projektu na czas. Podczas projektowania klient musi zrozumieć, że jego rolą jest określenie rozwiązania, które będzie działać w środowisku produkcyjnym. Nie, aby dokonać tego ustalenia, gdy dostaną go w swoje ręce podczas testów.
Umożliwienie klientowi zmiany celu testowania tak, aby stał się on tym, czego chce, a nie tym, o co nas poprosił, jest główną przyczyną opóźnień projektu. Możemy to kontrolować, upewniając się, że klienci opracowują przypadki testowe, które odzwierciedlają jedynie walidację uzgodnionego projektu, a nie serię przypadków testowych, które odzwierciedlają to, co chcieliby, aby się wydarzyło. Powinno to być umowne. Ponownie, spędziłem lata pisząc to w umowach z klientami i poza kilkoma zastrzeżeniami zawsze udawało nam się zgodzić na ten termin, ponieważ ma on sens.
Czy iteracyjny rozwój nie rozwiązuje tego problemu? Tak, jeśli robisz to dobrze. Projekt wymaga co najmniej 10 lub więcej sprintów, aby dokładnie przewidzieć jego tempo realizacji. Gdy klient finansuje projekt, który ma zostać ukończony (a nie w pewnym sensie ukończony), wówczas wskaźnik wykonania musi być dokładny, w przeciwnym razie ucierpi budżet projektu. Niestety, większość profesjonalnych usług nie jest w stanie wygenerować tak wielu sprintów. Zamiast tego realizują 3-5 sprintów tylko po to, by odkryć, że pojawiają się te same problemy, ale teraz bez ukończonego projektu, za który można by pociągnąć klienta do odpowiedzialności. Osobiście uważam, że to znacznie gorszy rezultat, a co Ty o tym sądzisz?
Titanic miał szczegółową ścieżkę audytu
W ciągu ostatnich 10 lat wydaje się, że odeszliśmy od znaczenia certyfikatów opartych na projektach, ponieważ po prostu nie zapewniły one wzrostu wyników jakościowych. Wielu menedżerów z branży nie wierzy, że certyfikacja kierowników projektów jest równie istotna, ani że certyfikacja ISO 9001 zrobiła coś więcej niż tylko dostarczenie dziennika audytu katastrofy.
Chociaż programy te mają pewną wartość, uważamy, że są one w znacznym stopniu oderwane od rzeczywistego problemu. Nasza certyfikacja 8K została opracowana jako alternatywa dla innych programów, które koncentrują wysiłki zespołu na zachowaniach operacyjnych, które zwiększają prawdopodobieństwo udanego projektu. Certyfikacja zespołu świadczącego profesjonalne usługi powinna weryfikować, czy posiada on najlepsze praktyki realizacji projektów wbudowane w swój model operacyjny. Czy nie tego właśnie chce klient? W nadchodzących tygodniach nawiązaliśmy współpracę z BigTime PSA, aby podnieść poziom dyskusji na ten temat.
Spirala spadkowa usług profesjonalnych zaczyna się, ponieważ wciąż próbujemy nadrobić nieefektywność operacyjną już wbudowaną w nasz model. Zamiast czekać, aż inne metody sprawią, że magia się wydarzy, musimy aktywnie naprawiać model. Każdy klient zgodzi się zwiększyć swoje zaangażowanie i ponosić większą odpowiedzialność, jeśli oznacza to, że jego projekt zostanie dostarczony szybciej, bliżej budżetu i na wyższym poziomie sukcesu. Wystarczy tylko zapytać.
